1978 ¿como organizar el sector estatal productivo?

LOS  HOLDING   ESTATALES     Y 

EL   DESARROLLO INDUSTRIAL   DE   AMERICA   LATINA*

Julio   1978

Este trabajo fue presentado a un seminario que se organizó en Barcelona en 1978.

• Hacía justo un año que habíamos llegado a Londres con mi esposa después de los 20 meses en prisión en Argentina. El WUS. Organización que nos otorgó una beca me permitió matricularme en el Imperial College en su Departamento de Management Science, donde permanecí 4 años hasta  conseguir el post grado.
• Desde que ingresé al College  pensé que debía aprovechar la experiencia adquirida durante los años del Gobierno de Allende , para incorporarlo a la tésis que debería elaborar .Esa tésis , con un título muy largo en Inglés se editó en Abril de 1981, y desarrolla más extensamente lo expuesto en este artículo .
• El artículo que escribí a máquina lo presenté en el seminario de Barcelona , y una copia , viajó conmigo hasta mi regreso a Chile 10 años más tarde .Esa copia fue escaneada para subirla al blog donde acumulo estos trabajos antiguos.
• No es a mí, 30 años más tarde ,juzgar si las ideas expuestas  tienen al presente algún valor .Pero como la idea de este blog es demostrar la consecuencia a lo largo de una vida , creo que puede resultar interesante ller los enfoques intelectuales que teníamos después del Golpe militar y los primeros años de exilio , cuando aún esperábamos que con el retorno de la democracia en Chile , volveríamos a emprender nuestra marcha hacia el socialismo y la libertad.

Diciembre de 2010

Los gobiernos militares  en América Latina  al aplicar las teorías económicas más reaccionarias  han prácticamente disuelto  una serie de organismos estatales  creados durante o después de la Segunda Gue­rra mundial . Se trataba , en general, de organismos  destinados a intervenir  en distintos sectores económicos como la agricultura , la industria y el comercio exterior . Sin tratar de defender estas ins­tituciones, pues muchas poseían  grandes defectos, hay que recono­cer que constituyeron  serios esfuerzos  por superar el atraso y la miseria  dentro del marco de economías capitalistas. Cuando  los militares  abandonen  las funciones  de gobierno  y América Latina  vuelva a enfrentarse  seriamente con sus problemas reales  como son el bajo crecimiento económico , la miseria , el desem­pleo  , los desbalances del comercio exterior, etc. , habrá que crear nuevas instituciones  económicas que reemplacen a las abolidas  . Tal vez, la posibilidad  de crear estos nuevos organismos usando estruc­turas modernas y perfeccionadas  sin  tener que basarse forzosamente en  las ya existentes  será una de las muy pocas ventajas  derivadas de la presencia militar  en los gobiernos.

Entre los organismos  prácticamente abolidos - o en vías de disolución-hay que mencionar la CORFO (Corporación de Fomento de la Producción ) chilena que era una de las corporaciones  de desarrollo industrial más antiguas  a escala mundial . Fundada en 1940 tenía una gran autonomía y era a la vez un ministerio de industrias, un banco de fomento  y un consorcio - u holding - propietario de alrededor de 100 empresas en distintos sectores  económicos.

El gobierno del presidente Allende  utilizó ampliamente la estructura existente de la CORFO  en aquella época.  Ya a partir del primer año del gobierno ( 1971 ) se comprobó que CORFO no tenía capacidad para administrar o dirigir el naciente sector industrial estatizado. Se hicieron modificaciones  en su estructura tratando de crear mecanismos.

operativos de dirección y  planificación industrial  a corto plazo. Al final del gobierno -Septiembre de 1973- se había acumulado una notable experiencia práctica para el manejo del sector  y también algunas  enseñanzas teóricas  que pueden ser de utilidad para otros países del continente.

¿'Cuáles fueron los  problemas encontrados en la estructura de CORFO para  dirigir las industrias estatizadas?

La CORFO, como casi todos los ministerios de América Latina , era fundamentalmente una oficina que tramitaba papeles . Estos se movían de una oficina a otra hasta que , en un lento proceso , se adoptaba un decisión  que, siguiendo el curso inverso , debía llegar hasta algu­na pequeña  oficina operativa que , o traspasaba dinero  ( en préstamo, aporte o donación  ) o traspasaba algún bien ya existente o que , en la mayoría de los casos , dirigía un nota a otro organismo estatal o privado.

Las empresas que desde antes dependían de CORFO, llevaban  una vida independiente y no controlada . Se sabía de ellas cuando, una vez al año, solicitaban nuevos fondos, ya sea para cubrir las pérdidas o para un aumento de capital. Algunas copias de memorias y balances, más algún informe de auditoria, era todo lo que en el archivo de la así  llamada Gerencia de Filiales (subsidiarias) de CORFO se sabía sobre determinada empresa industrial.

Si alguna nueva idea daba origen a un proyecto industrial, la idea daba vueltas por pasillos y oficinas hasta que eventualmente y sólo después de un largo tiempo  se tomaba alguna decisión y se trataba de contratar el diseño y cálculo y posteriormente de adquirir la maquinaria y las instalaciones. Este lento proceso no ocurría por falta de recursos, pues muchas veces  había fondos disponibles en moneda nacional y extranjera. Tampoco la demora  dependía en gra­do importante  de la eficiencia o el empeño de los funcionarios. Cuando se hizo un estudio teórico sumando todos los tiempos formalmen­te necesarios, desde que se tomaba una decisión  hasta que se podía cancelar la cuota  al contado para embarcar una maquinaria , este plazo era cerca de un año.

Ante la urgente necesidad de promover y materializar nuevos proyectos, de administrar eficientemente las empresas estatizadas y de coordinar el sector industrial con los otros sectores de la economía, se crearon dentro de la estructura de CORFO, comités sectoriales por rama in­dustrial y se usaron  las grandes empresas  estatales ya existentes desde antes , para dirigir Las plantas que les estaban más directamen­te vinculadas . El esfuerzo predominante de estas medidas fue inde­pendizar, hasta donde el marco legal lo permitía, las industrias estatizadas, de la llamada estructura de CORFO central. Resultado inmediato fue la aparición de una nueva burocracia, para­lela a la anterior, que si bien tenía funciones más específicas, de­jaba  que desear en cuanto a eficacia.  Las empresas industriales esta­tizadas consideraban al nuevo aparato de dirección industrial como un mal necesario, al que forzosamente había que recurrir para solucionar los problemas presupuestarios, conseguir créditos de inversión u obte­ner cuotas de materia prima o divisas, cuando éstas  empezaron a escasear.

El nuevo sistema de dirección industrial jugó un papel importante en la orientación política de las diferentes ramas industriales en el muy agitado período de expansión  del área estatizada» En contadas ocasio­nes prestó también utilidad para una administración eficiente. La gestión  de las empresas fue más exitosa cuando se hizo a través de las grandes corporaciones industriales ya existentes, o sea, usando sociedades anónimas con estructuras jerárquicas bien establecidas y, con suficiente capacidad técnica y financiera. Es este último tipo de experiencias el que resulta de mayor interés para  un estudio más pro­fundo.

El problema a analizar es una forma de administración para el sector estatizado de la industria en un país en desarrollo. No se trata de analizar como debe administrarse  cada industria en que el Estado es dueño total o parcialmente, en forma individual, sino como puede o debe administrarse un conjunto de empresas. Son problemas diferentes pero, como se verá, tienen un punto de convergencia: las grandes corporaciones modernas tienden a estar formadas por multitud de empresas» Sería perfectamente lícito considerar, y en los hechos hay quienes así lo plantean, que este tipo de discusiones sólo podrá resolverse cuan­do el sistema social sea cambiado  y un nuevo tipo de hombres y un nue­vo tipo de instituciones reemplace a los actuales. Sin embargo , esta actitud  tiene dos argumentos en contra . El primero es que cualquiera sea el curso que adopte el cambio social, habrá un período de transi­ción  más o menos largo (y más largo aún si se requiere trabajar con hombres nuevos) Durante ese período de transición  se requieren orga­nismos económicos y sociales que se adapten al período de transición, que sean herramientas útiles  para el cambio y no simples organismos burocráticos. Los países en desarrollo necesitan crear sectores estata­les de la economía y lo que pueda lograrse  para mejorar su eficiencia productiva contribuirá a mejorar su imagen ante los trabajadores y a crear nuevas condiciones para el cambio social. Sectores estatales burocratizados e ineficientes, no producen grandes crisis en los países capitalistas, en cambio  desprestigian las perspectivas de nuevos sistemas en que el Estado juegue un rol económico hegemónico. En segundo  lugar , es un hecho que los países con economía centralmen­te planificada enfrentan problemas muy similares para la administración de los diferentes sectores industriales , lo cual indicaría que hay ciertos problemas estructurales , de relaciones organizativas  y técni­cas  que tienen cierta independencia con respecto al cambio social, o, por lo menos, en la primera etapa de este cambio .

Es por estas razones que el estudio de las formas de administración para conjuntos de industrias en los sectores estatizados mantiene su importancia pese a los argumentos de tipo ideológico.

II

En los países europeos de economía mixta se descubrió el éxito del primer y mas antiguo holding estatal-el IRI en Italia-(Istituto per la Riconstruzione Industríale ) en las postrimerías de la década del sesenta .Este descubrimiento  se impuso por sí mismo pues los éxitos del IRI fueron realmente muy grandes  en la post guerra. La colección  de estudios publicados en 1972 bajo la dirección de Stuart Holland  en la Universidad de Sussex fue la primera evaluación de conjunto de la estructura del IRI y es allí donde se plantea por primera vez que el IRI puede ser el embrión de un nuevo tipo de orga­nización para el sector estatal de la industria . En esos mismos años una serie de países en que los partidos socialdemócratas jugaron un papel de gobierno  crearon organismos que eran, o copias directas o variaciones, sobre la estructura del IRI. Así, Suecia, Francia, Gran Bretaña, Australia, Canadá, Alemania Federal, entre otros países crearon organismos parecidos , sujetos , claro está , a sus propias contingencias y particularidades*

El modelo IRI. , como se lo ha llamado, tiene ciertas características que es útil  sintetizar:

El IRI es una estructura multisectorial, o sea, agrupa empresas de diferentes  ramas industriales y de servicios.Las empresas se administran por si mismas y con independencia, sólo su estrategia a mediano y largo plazo es decidida centralmente por el IRI.El IRI posee un reducido equipo central de expertos, de elevado nivel empresarial.El IRI divide su estructura en sub.-holdings, o sub.-conglomerados que agrupan a las industrias según  el sector o rama industrial.

 El IRI. mantiene el 100 % de la propiedad sobre la estructura cen­tral y sobre las empresas que hacen de cabeza de cada sub.-holding, pero acepta participaciones , incluso mayoritarias , del sector pri­vado a nivel de las empresas operativas.

El IRI da una gran importancia al manejo empresarial de sus compa­ñías, es decir, trata de cumplir los objetivos que le fija el estado, pero una vez que estos objetivos le son fijados , actúa con un criterio predominantemente empresarial .

Fijadas estas características, muy generales, del modelo IRI, no debiera sorprender que muchos de los análisis de la estructura de las grandes corporaciones privadas, calcen adecuadamente al modelo IRI.

III

Existe una considerable literatura sobre la estructura de las grandes corporaciones privadas y sobre las causas que han determinado esas estruc­turas. La gran mayoría de esos estudios  se han hecho en la década del 60 y en los primeros años de la década actual. Las ideas básicas que se expondrán  sobre las diferentes formas de estructuras en las gran­des corporaciones, corresponden a las ideas de Oliver E. Williamson de la Universidad de Pennsilvania.

Se ha llegado actualmente a la conclusión  que las grandes corporacio­nes privadas cambian su estructura o forma  llamada UNITARIA (forma-U) por una nueva estructura multidivisional (forma -M) cuando su tamaño supera cierto límite. La llamada forma-U  es la más lógica y elemental para  una empresa.

Consiste en dividir la estructura  de la compañía según las principa­les funciones que en ella se ejercen, por ejemplo, producción, ventas, finanzas, ingeniería, etc. A cargo de cada función hay un ejecutivo que es responsable  ante el ejecutivo máximo de la empresa. Este es el encargado de coordinar en el nivel superior, todas las funciones. Hacia abajo, cada función puede ampliar su estructura subdividiendo a su vez las actividades en nuevos niveles. Por eso se dice que una empresa con forma -U crece en sentido radial. Como la capacidad de un empleado de controlar otros empleados que trabajan  en el nivel inme­diatamente inferior es limitada, el crecimiento de la compañía implica automáticamente el aumento de los niveles de dirección. Si las de­cisiones deben tomarse pasando por los sucesivos niveles  desde abajo hacia arriba, mientras más niveles, mayor el tiempo y el retraso en tomar las decisiones. Es además inevitable  que la información transmitida de un nivel a otro  sufra deformaciones a medida que se comunica de un nivel a otro. Así, al llegar la información  al ejecutivo superior, y a la vez coordinador de las funciones, se ha perdido, no sólo oportunidad, sino también  exactitud  en las deci­siones. Llega así un momento en que si la empresa debe seguir crecien­do  y desea mantener su eficiencia, debe obligadamente  cambiar su estructura y pasar a la llamada forma -M

Hay numerosos otros factores  que influyen en este proceso, pero lo descrito es lo principal para  este estudio.

No  es difícil reconocer  en los problemas de la forma -U gran parte de lo que sucede en los organismos clásicos de la administración esta­tal, algunos de los cuales se reseñaron  al mencionar el funciona­miento de la CORFO chilena.  Si estos  problemas  resultan graves para una estructura  administrativa y no productiva, resultan mucho más graves aún  al aplicarse a las empresas manufactureras donde las deci­siones deben implementarse continuamente y los errores de información repercuten  con mayor gravedad.

La forma- M, que fuera primeramente desarrollada por las grandes empre­sas Dupont y General Motors  , consiste básicamente en dividir la em­presa  según un criterio  material , por ejemplo , según la geografía del país  , según el producto o productos  que se fabriquen , según los insumos principales , etc.  Dividida la empresa según alguno de estos criterios, cada división se organiza según el esquema de la forma-U, es decir , estructurando sus actividades según las funciones principales en cada división .  En esta forma cada división  es en si una empresa o compañía completa, pero cuya estrategia general es fija­da por la corporación en su conjunto. Cada división es lo que se podría llamar una quasi - empresa, a la que le falta la función de plani­ficación estratégica. Las divisiones coordinan sus actividades en la persona del ejecutivo máximo de la corporación  quien dispone de todo un equipo asesor  muy seleccionado  que le permite, simultáneamente, fijar una política de largo alcance para cada división y revisar las decisiones más importantes, en forma que el interés del conjunto prime sobre el interés parcial de cada  división.En la forma-M también se presentan problemas estructurales cuando el tamaño de la empresa - el número de divisiones - crece desmesuradamente Pero el limite es considerablemente superior  al límite de eficiencia de la forma -U . El problema de mantener bajo control las actividades de las diferentes divisiones es constante  y buena parte de la actividad del coordinador y su equipo asesor debe dedicarse a este objetivo. Principalmente con este fin, el equipo asesor ejerce ciertas funcio­nes centralmente, la más común de las cuales es la auditoria o inspección periódica de las empresas. Hay también  otros servicios empresariales que se pueden prestar centralmente.

No es difícil reconocer el parecido que esta forma-M de las grandes corporaciones privadas tiene con la estructura reseñada someramente para el modelo IRI. Aunque claro, las empresas del modelo IRI   tienen su propio estatuto legal y su propio consejo directivo, mientras las divisiones en la forma-M pertenecen 100% a la empresa madre  y no tie­nen por que tener un estatuto legal aparte.

Podría así concluirse  que, después de una búsqueda pragmática, tan­to los sectores privados como  estatal de las economías desarrolladas han llegado  a estructuras o esquemas similares  de administración empresarial. Lo que podría discutirse es si  ese esquema o modelo es aplicable a las economías en desarrollo o bien con que variaciones podría aplicarse.

IV

La denominación corriente para el nuevo tipo de organismos estatales, usando la terminología inglesa, es la de holding estatal. Sin embargo estrictamente la estructura  para el sector industrial no puede ser la de un simple holding, pues el holding representa la forma menos controlada de un grupo de empresas. Como lo explica Williamson, un holding es prácticamente una federación de empresas en que no se ejer­ce control alguno mutuo  y cuyo  único rasgo común es el de pertenecer a un mismo grupo accionario . Por el contrario, el holding estatal exige un control estricto de las empresas respetando su independencia operativa. Si el modelo IRI se continuará llamando en castellano holding , o bien se usa la expresión  "conglomerado" o alguna otra  terminología , es algo aún por decidirse.

Al aplicar este tipo de organización  estatal a la administración del sector industrial de un país en desarrollo  deberán cumplirse dos obje­tivos básicos: el crecimiento rápido  del sector  y el mantenimien­to del control sobre las empresas  para que cumplan los objetivos del Estado a largo plazo.  Los problemas del crecimiento son los más importantes y urgentes  en relación a la estructura que deberá tener el conglomerado. Los problemas de control pueden implementarse en diversas formas  y adoptarse sobre la marcha, pero siempre subordi­nándolos al criterio principal que es el de facilitar el crecimiento rápido.

El crecimiento del conglomerado estatal puede hacerse siguiendo 4 vías principales:

Aumentando  la producción en cualquiera de las plantas existentes

Desarrollando nuevos productos o tecnologías en las plantas exis­tentes.

Creando nuevas plantas y/o empresas en base a nuevos proyectos o nuevas tecnologías. Esta vía puede implicar una mayor diversi­ficación y una descentralización para servir regiones menos desa­rrolladas,,

Mediante la absorción  de industrias existentes  del sector pri­vado (o de otros conglomerados estatales) que sea necesario incorporar por razones socio - económicas.

Con referencia a las tres primeras vías ( a , b , c ) el holding estatal puede promover actividades con un horizonte de planificación mayor y aceptando rentabilidades a más largo plazo  que las corporacio­nes privadas. Lógicamente la cantidad y variedad de proyectos  potencialmente aceptables para el conglomerado es grande „ Esto significa la generación de una gran trabajo de análisis de nuevos proyectos  y también  de una concordante capacidad de diseño y construcción  de aquellos que sean aceptados. Siendo la capacidad  de ingeniería de proyectos uno de los recursos escasos en los países  en desarrollo, será tarea importante del conglomerado  estatal asegurar dentro o fuera de su estructura ese tipo de recursos, a riesgo de  retrasar el crecimiento  del sector industrial en su conjunto.

Con respecto a la cuarta vía hay que señalar que mientras la corporación privada está en condición de decidir si acepta o no la absorción  de una empresa que no pertenece al conglomerado , el holding estatal está  prácticamente obligado a aceptar la incorporación de ciertas empresas , si el gobierno se lo solicita. En la mayoría de los casos estas empresas tendrán una estructura deficiente y antieconómica. La experiencia indica que este tipo de incorporaciones no es un hecho  aislado en la vida de un conglomerado estatal , sino un hecho repe­titivo  que influye fuertemente en su estructura. Y esto es comprensible pues,  si cualquier sector del holding está expuesto a recibir en forma imprevista responsabilidades financieras, administrativas y técnicas, necesariamente  su estructura deberá estar adaptada  dispo­niendo de reservas en los recursos  correspondientes. Un análisis  detallado de este problema lleva a la conclusión  que si estas reservas de recursos, humanos y materiales, se realiza a ni­vel del tope de la pirámide (grupo asesor  del coordinador máximo) se cae en los mismos defectos estructurales que se relacionaron con la forma - U. Queda  la posibilidad de acumular y prever recursos a nivel de los sub.-conglomerados ( o sub.-holdings ) y también la or­ganización de nuevas empresas destinadas a dar servicios especializados a las otras empresas del holding.  Estos servicios son preferentemen­te los requeridos por aquellas empresas que se incorporan a la estructu­ra  por razones socio-económicas.

Se trata así de eliminar la formación de una burocracia  inactiva, pues desde el momento en que se constituye una empresa de servicios es posible aplicar en ellas normas de control y eficiencia-comunes al resto del conglomerado. Esta aplicación resulta muy difícil de llevar adelante si las actividades  no se estructuran en forma em­presarial.

Las empresas de servicios pueden proporcionar una gran variedad de  servicios especializados , entre ellos : consultorías , reali­zación de proyectos de ingeniería básica y de detalle , construcción e instalación de industrias , manutención , investigación operacional, computación , auditoria , transporte y distribución , ventas al exterior , etc.

Las empresas de servicios  permiten acumular capacidad de gestión para otras empresas y también para nuevos proyectos.

Si se  desea mantener la eficiencia del conglomerado, es importante que los servicios puedan cobrarse según los precios comerciales vi­gentes  en el mercado nacional o internacional y que las empresas de servicios del conglomerado  puedan vender sus servicios fuera de éste, respetando la prioridad de las empresas  propias « Hay una multiplicidad de  diferentes fórmulas para  cobrar los servicios dentro del holding,   pero el recién indicado parece ser el más sen­cillo y eficaz.

En un holding grande - que tenga varios sub.-holdings -es posible equilibrar las mutuas prestaciones de servicios, distribuyendo las empresas entre las distintas ramas del conglomerado. Se hace así posible una compensación virtual que no sobrecarga excesivamente a un sub. Conglomerado con respecto a los otros.

Con el  objeto de mantener en todo el holding normas comunes de economía y eficiencia - que se extienden también a las llamadas em­presas de servicios- el "costo" de la incorporación forzada de una empresa al conglomerado debe ser subsidiado por el gobierno , can­celando los servicios que  se le presten hasta que alcance un pun­to de autofinanciamiento o  Esta es prácticamente la única forma en que la incorporación de empresas antieconómicas o con graves deficiencias de estructura no será resistida por el conglomerado* Análogamente , cuando el conglomerado decida iniciar un nuevo pro­yecto , en vez de impulsarlo desde la cúspide de la pirámide o haciéndolo depender del grupo asesor , será conveniente , desde sus primeras etapas darle la forma de una  nueva empresa del conglo­merado y que tenga un vínculo claro  de dependencia y control  con uno ótro de   los subconglomerados.  Si esto no fuera posible de inmediato puede encargarse a una empresa ya existente que dedique parte de sus recursos humanos al nuevo proyecto con miras a independizarlo tan pronto como sea posible.

V

El concepto de eficiencia de las empresas del holding estatal está determinado por el servicio  que las empresas presten al público directa o indirectamente. Como muy bien dice Stuart Holland, "el conglomerado estatal debe ser mirado como una corporación en que los accionistas son los ciudadanos de la nación " Como el interés de los ciudadanos es  tener empresas eficientes se requiere contar  en ellas con directivos empresariales -ejecutivos, administradores o como quiera llamárselos - que sean eficientes pues ellos son determinantes en la marcha  y el éxito de las empresas . Esto rige tanto para empresas del sector publico como en el sector privado .La eficiencia  de los ejecutivos depende en gran parte-usando un criterio estrictamente pragmático - de la posibilidad de vincular su compensación global con la eficiencia  de la empresa» Habrá también que  determinar  en que forma se produce la optimización entre el costo  del servicio prestado, lo que el publico recibe de la empresa  y lo que ella significa para la economía en general. Esta determinación es una labor que debe determinarse de acuerdo con las características y valores de cada uno de los países en desarrollo» El hecho que el holding estatal se base en empresas relativamente independientes , con su propio  estatuto legal y con su Consejo de Administración ( que en los casos de propiedad mixta incluye represen­tantes del sector privado ) permite aplicar sistemas de participa­ción de los trabajadores a todos los niveles del conglomerado , a saber , los consejos de las empresas operativas ( y las de servi­cios ) , los consejos de los sub. conglomerados (que agrupan ramas completas ) y también a nivel del Consejo General del conglomerado.

RESUMEN Y CONCLUSIONES

La experiencia del IRI y de otras instituciones estatales creadas en base a su modelo  ha hecho surgir en forma embrionaria un nuevo tipo de organización que permite administrar en forma más eficiente el sector estatal de la industria., Ese modelo permite la competencia en un plano de igualdad con las grandes  corporaciones privadas , muchas de las cuales  están adoptando la forma de empresas transna­cionales .

El modelo IRI, con ciertas variaciones estructurales, podría apli­carse con éxito en los países en desarrollo . Las líneas de  organi­zación de estos holdings estatales  se aproximan a las así llamadas formas multidivisionales de estructura utilizadas por las grandes corporaciones de los países desarrollados.  La forma más favorable parece ser la organización de sub. conglomerados a base de ramas especializa­das de la industria  y la creación de empresas de servicios que per­mitan acumular recursos  humanos y materiales  , a nivel de los sub.-conglomerados La creación de numerosas empresas de servicios , que no ha sido el caso corriente  en los holdings estatales de los países desarrollados, parece ser una condición casi indispensable en los países en desarrollo.

Las relaciones inter empresas  del conglomerado deben regirse por prácticas comerciales (cobro de los servicios intercambiados) y cuando se trate de la incorporación forzada de una empresa en mal estado  empresarial , el Estado debe subsidiar su recuperación cancelando al conglomerado los servicios que se deba usar hasta su recuperación. El contar con  conglomerados estatales bien estructurados no resuelve por si solo el problema del desarrollo industrial de un país , pero resulta claro que contar con organizaciones eficientes es condición necesaria para estimular el crecimiento económico y para implementar la participación efectiva de los trabajadores en la economía  nacional